Den stora fusionen

Den 1 januari 2001 gick Svenska Lantmännens Riksförbund (SLR) och nio regionala Lantmännenföreningar samman och bildade Svenska Lantmännen (från 2005 endast Lantmännen) - en koncern bättre rustad att möta framtidens utmaningar.

När idén om en storfusion väcktes i slutet av 1990-talet var de regionala Lantmännenföreningarna redan vana vid att samverka kring inköp, försäljning och olika stabsfunktioner för att uppnå stordriftsfördelar. Samarbetena skedde ibland direkt mellan föreningarna, ibland med SLR som samordnare, och kunde i vissa fall organiseras i särskilda bolag. Fusioner där mindre föreningar gick upp i större var heller inget nytt – tvärtom hade sammanslagningar länge varit ett sätt att stärka verksamheten. Redan i slutet av 1960-talet hade SLR:s styrelse pekat ut ett landsomfattande företag som ett rimligt framtidsmål.

FLERA LYCKADE SAMMANSLAGNINGAR

Det fanns också flera färska exempel på större fusioner. År 1987 gick Göta Lantmän och Lantmännen i Södermanland samman och bildade Lantmännen Odal. Kort därefter fusionerade Ångermanlands Lantmän med Nedre Norrlands Producentförening (NNP). År 1991 gick Arosbygdens, Mälardalens, Enköpings och Gävle-Dala Lantmän samman till Svea Lantmän, som fem år senare slogs ihop med Odal och Västsvenska Lantmän till Mellansvenska Lantmännen Odal (från 1997 ODAL), med 26 000 medlemmar – mer än en tredjedel av Lantmännens totala medlemsbas.

Samtidigt var något ännu större på väg. Politiska avregleringar, färre lantbrukare och ökad internationell konkurrens i samband med Sveriges EU-inträde ritade om förutsättningarna. Under 1990-talet förändrades konkurrensen i grunden och rörde sig mot en global marknad. För Sverige blev det avgörande att livsmedelsindustrin kunde skapa mervärden och stärka sin konkurrenskraft. Allt fler tecken tydde på att den målbild SLR formulerat 30 år tidigare var på väg att bli verklighet: framtiden låg i en stor, sammanhållen koncern.

FUSIONSUTREDNINGEN

En fusion av denna storlek krävde ett gediget underlag. Därför tillsatte de elva regionala Lantmännenföreningarna tillsammans med SLR en utredning om en möjlig storfusion.

Formellt lades förslaget fram av SLR:s styrelse och godkändes av förvaltningsrådet i december 1998. Uppdraget formulerades på följande vis:

SLR:s ägare har tagit initiativ till en utredning för att visa på de möjligheter och hot som Sveriges lantbrukare och Lantmännen står inför samt att anvida en väg för att stärka Lantmännen som grupp och ge Sveriges lantbrukare ökade förutsättningar att även i framtiden bedriva ett konkurrenskraftigt lantbruk.

Arbetet inleddes i februari 1999 under strikt sekretess. Det var inte tal om att offentligt kommunicera ut några skarpa planer på en stor sammanslagning förrän utredningen låg färdig och tiden ansågs mogen. Den innersta kretsen bestod av de elva föreningarnas styrelseordförande samt SLR:s ordförande Olle Hakelius, tillsammans med vd Håkan Hellmo och sekreteraren Ingemar Svensson. Gruppen möttes månadsvis och planerade att presentera utredningen efter årsskiftet.

Olle Hakelius

FUSIONSUTREDNINGEN PRESENTERAS

I februari 2000 presenterades utredningen med tre möjliga vägar framåt för Lantmännen:

• Att ta ut större marginaler – vilket dock på sikt skulle minska marknadsandelarna och ge sämre konkurrenskraft.
• Att sänka omkostnaderna genom att sänka servicegraden till medlemmarna.
• Att uppnå ökad effektivisering genom att fusionera till en riksomfattande förening.

Det tredje alternativet framstod som mest hållbart. Antalet medlemmar hade länge minskat och väntades fortsätta göra det, samtidigt som kvarvarande lantbruk blev större. Att behålla dessa som kunder sågs som avgörande.

Fyra principer pekades ut som vägledande under fusionsarbetet.

1) Konkurrenskraft: En stor aktör skulle bli mer ekonomiskt uthållig och därför kunna hävda sig bättre mot konkurrenter, även internationellt.

2) En obruten livsmedelskedja: Det fanns en uppenbar styrka i att ha full kontroll över livsmedels-produktionen från lantbrukare till konsument – alltså från jord till bord.

3) Decentralisering: En stor anledning till att en del tidigare fusionsförslag gått i stöpet var medlemmarnas farhågor om att en stor organisation skulle bli odemokratisk och toppstyrd. I det nya Lantmännen skulle själva basen vila på en stark decentralisering. Ägardemokratin skulle bibehållas och medlemmens inflytande och möjligheter att påverka säkras genom lokala kretsar och regionala marknadsområden.

4) Effektivisering: Ett enat Lantmännen skulle få betydande stordriftsfördelar – de årliga besparingarna beräknades till över 300 miljoner kronor. Dessutom skulle en landsomfattande aktör ha finansiella muskler att satsa på ökad produktutveckling, marknadsföring och varumärkesprofilering.

Utöver dessa huvudfaktorer fanns ett annat tungt vägande argument: en stor koncern skulle bli en attraktiv arbetsgivare som kunde erbjuda fler kvalificerade anställningar och därmed locka till sig fler kompetenta medarbetare.

Med utredningen i ryggen började det omfattande arbetet för SLR, och ordförandena i ägarmötet, att presentera fusionsutredningen för medlemmarna och de anställda i de regionala föreningarna, alla viktiga pusselbitar i den tilltänkta storföreningen. För en utomstående framstod nog en sista storfusion inte som någon grundläggande förändring – föreningarna hade ju sedan början av 1970-talet använt ”familjenamnet” Lantmännen med grodden som gemensam symbol.

Samtidigt fanns utmaningar. De regionala skillnaderna var stora, både geografiskt och ekonomiskt. Vissa föreningar, som ODAL och Skånska Lantmännen, stod starka på egen hand. Utan dem var en fusion svår att genomföra. Även internpolitiska frågor, som att lokala vd:ar i föreningarna skulle gå från en verksamhetsledande ställning till att bli region- eller marknadsområdeschefer eller få annan befattning, bidrog till den initiala sekretessen.

GENOMFÖRANDET

Under våren 2000 diskuterades frågan om en rikstäckande fusion i bokstavligt talat alla föreningars kretsar, distrikt och styrelser, och vid respektive föreningsstämmor under våren hölls det omröstningar om framlagt förslag till fusion. Nio av elva föreningar röstade ja, motsvarande 91 procent av fullmäktige. SLR:s stämma gav sitt enhälliga stöd.

Ärendet gick därefter till Konkurrensverket där en rejäl lunta, sammanlagt tre olika utredningar och tio A4-pärmar, överlämnades till myndigheten den 14 juli 2000.  Exakt fem månaders granskning senare godkändes fusionen den 14 december 2000. Den 1 januari 2001 bildades Svenska Lantmännen ek för, det Lantmännen vi känner idag. Koncernen hade under sitt första år en omsättning på strax under 25 miljarder kronor. En siffra långt ifrån globala jättar som Volvo, Ericsson eller Electrolux, men nog så jämförbar med svenska storföretag som exempelvis Sandvik, Posten och Vattenfall.

DEN NYA ORGANISATIONEN

När Svenska Lantmännen bildades var en viktig ambition att behålla den lokala förankringen och medlemmarnas inflytande. Verksamheten organiserades i marknadsområden och distrikt med årliga medlemsmöten, där fullmäktige valdes för att representera medlemmarna på föreningsstämmorna. Distrikten och marknadsområdena blev därmed grunden för ägardemokratin och föregångare till dagens medlemsorganisation. En interimsstyrelse tillsattes och Håkan Hellmo utsågs till interimistisk vd, dåvarande vd för SLR.

Arbetet fokuserade tidigt på att samordna verksamheter och införa gemensamma affärssystem. Efter fusionen fanns många parallella system och funktioner, och stora besparingar låg i att eliminera dubbelarbete så att en sammanhållen värdekedja från jord till bord kunde skötas optimalt – då det var där de stora framtida vinsterna låg.

Fusionsarbetet beräknades ta fyra år och avslutades enligt plan 2004. Engångskostnaden för fusionen blev betydligt lägre än de 200 miljoner som planerats och avsats, samtidigt som de årliga besparingarna överträffade målen. Utdelningen till medlemmarna 2001–2003 uppgick till 751 miljoner kronor, nästan lika mycket som medlemmarnas insatskapital. Resultatet bekräftade bilden av Lantmännen som en stark affärspartner för svenskt lantbruk.